El póker empresarial

 Escrito por el Sr. LINK

Hubo una época en la que su servidor, el Sr. LINK, fue un feliz Godín.

Sí, feliz Godín. Con horario, jefe, juntas, café de oficina, búsqueda de oportunidades y esa maravillosa etapa de salir a buscar trabajo creyendo que el mercado laboral tenía cierta lógica. Qué bonito era uno cuando todavía conservaba la inocencia.

Recuerdo muy bien cómo era buscar trabajo en los años noventa y en los dos miles. Había, más o menos, dos tipos de vacantes.

La primera decía algo como: “Buscamos persona joven, recién egresada, con licenciatura, dos maestrías, dominio de tres idiomas, disponibilidad total, excelente actitud y veinte años de experiencia”. Todo muy razonable, claro. Porque nada dice “primer empleo” como pedir experiencia desde antes de haber nacido profesionalmente.

La segunda era más o menos así: llegabas a una entrevista donde había treinta candidatos, ponían un lápiz en medio de la mesa y parecía que alguien iba a decir: “Señores, el que sobreviva se queda con la vacante de tres pesos”. Y uno, con hambre de oportunidad, se quedaba ahí, compitiendo, sonriendo, tratando de demostrar que merecía el puesto, aunque el puesto tampoco estuviera haciendo mucho esfuerzo por merecerte a ti.

Así era buscar trabajo para muchos. Una mezcla de competencia, necesidad, aguante, poca información y mucha esperanza.

Antes la empresa tenía casi todas las cartas sobre la mesa. El candidato llegaba a pedir oportunidad, a demostrar que podía, a tratar de entrar. La empresa elegía. El candidato esperaba. Y si te contrataban, muchas veces el mensaje implícito era: “Súbete a este avión. Si el avión sube, subes con él; si se cae, pues… gracias por participar”.

Pero los tiempos cambiaron.

Y no cambiaron por una sola razón. Cambió el acceso a estudios profesionales. Cambió la cantidad de personas con licenciatura, maestrías y especializaciones. Cambiaron las pensiones, los incentivos, la tecnología, las formas de contratación, la movilidad laboral, el trabajo remoto, las prioridades personales y hasta la forma en que las nuevas generaciones entienden eso de “hacer carrera”.

Hoy ya no estamos en el mismo juego.

O mejor dicho: seguimos jugando, pero ya no es el mismo tablero.

Hoy contratar se parece mucho más a una partida de póker empresarial.

Y no, no me refiero a engañar, a esconder malas intenciones o a ver quién le gana a quién. Aunque, siendo honestos, en algunos procesos de reclutamiento todavía hay bastante bluff de ambos lados. El candidato dice que domina Excel avanzado porque sabe poner negritas y sumar columnas. La empresa dice que tiene “gran ambiente laboral” porque una vez al mes compran pizza y nadie llora antes de las seis. Todo muy institucional.

Pero más allá del chiste, la metáfora del póker ayuda. Porque hoy el proceso no se trata solo de que el candidato “gane” un puesto o de que la empresa “gane” una persona. Se trata de ver si las cartas que trae el candidato pueden jugar bien con las cartas que tiene la empresa.

Y ahí está la parte importante.

Puedes tener un gran candidato y una gran empresa, pero una mala combinación. Puedes tener una persona muy talentosa en un entorno donde no va a crecer. Puedes tener una empresa con buena visión, pero un puesto que no le ofrece sentido al candidato. Puedes tener excelente salario, pero una cultura que desgasta. Puedes tener una persona con mucha experiencia, pero con una visión de vida completamente distinta a la que la empresa puede sostener.

Y cuando las cartas no empatan, tarde o temprano alguien pierde.

A veces pierde el candidato, porque entra a una empresa donde no encaja, se frustra, se apaga o se va antes de tiempo. A veces pierde la empresa, porque invierte tiempo, capacitación, energía y expectativas en alguien que nunca iba a quedarse. Y muchas veces pierden los dos, porque nadie puso las cartas reales sobre la mesa desde el principio.

Entonces, hablemos de esas cartas.

Del lado del candidato, la primera carta suele ser el conocimiento. Ahí entra lo que estudió, dónde estudió, si tiene licenciatura, maestría, diplomados, certificaciones o todo ese historial académico que se ve muy bonito en el currículum. Y sí, el conocimiento importa. Claro que importa. Pero no siempre alcanza.

Porque una cosa es saber y otra muy distinta es saber aplicar.

Por eso aparece la segunda carta: las habilidades o competencias. Aquí ya no hablamos de lo que la persona dice que sabe, sino de lo que realmente puede hacer. Qué puede resolver, qué puede analizar, qué puede ejecutar, qué puede liderar, qué puede aprender y qué resultado puede producir.

A veces encuentras personas con mucho conocimiento y poca habilidad práctica. Y también encuentras personas que quizá no tienen el currículum más impresionante, pero tienen una capacidad brutal para resolver, adaptarse y sacar adelante el trabajo. Por eso leer solo el título académico es quedarse viendo una carta y olvidar la mano completa.

Luego viene la actitud, que es una de las cartas más complicadas porque todos podemos decir que tenemos buena actitud. Todos somos proactivos, responsables, resilientes, orientados al cliente y trabajamos en equipo… hasta que llega el lunes, el cliente se enoja, el jefe pide cambios, el sistema falla y alguien tiene que quedarse a resolver.

La actitud no se declara. Se observa.

Y aquí muchas empresas se equivocan porque creen que una sonrisa en entrevista ya es actitud positiva. No necesariamente. Una persona puede venderse muy bien durante cuarenta minutos y luego, en la operación real, mostrar otra cosa. También puede pasar al revés: alguien puede ser reservado en entrevista, pero muy sólido en trabajo real. Por eso hay que saber leer, preguntar, validar y observar.

Después está la experiencia. Dónde ha trabajado, qué ha hecho, en qué industrias ha estado, qué problemas ha enfrentado, qué resultados logró y qué aprendizajes trae. La experiencia importa porque nadie llega vacío. Cada persona trae historia, hábitos, mañas, criterios, formas de decidir y cicatrices profesionales.

Pero aquí también hay que tener cuidado. Años de experiencia no siempre significan madurez. A veces significan veinte años repitiendo el mismo año. Y un puesto grande en una empresa grande no siempre se traduce bien a una empresa más pequeña, más rápida, más caótica o más emprendedora. La experiencia sirve cuando el contexto permite usarla.

Y luego está la quinta carta. La que durante mucho tiempo casi nadie miraba con seriedad, pero que hoy se volvió decisiva: la visión personal.

¿Qué quiere esa persona de su vida? ¿Qué busca construir? ¿Qué tipo de equilibrio necesita? ¿Qué está dispuesta a sacrificar y qué ya no? ¿Qué espera del trabajo? ¿Quiere crecer rápido? ¿Quiere estabilidad? ¿Quiere libertad? ¿Quiere aprender? ¿Quiere liderar? ¿Quiere ganar más aunque trabaje más? ¿Quiere vivir mejor aunque eso implique no tomar cierto tipo de puestos?

Esta carta cambió el juego.

Antes muchas empresas asumían que el candidato debía adaptarse a lo que hubiera. Hoy el candidato también trae una vida, una expectativa y una visión. Y aunque eso incomode a algunas empresas, es una realidad. La gente ya no está buscando únicamente un sueldo. Busca un lugar donde su trabajo tenga cierto sentido dentro de la vida que quiere vivir.

Y sí, claro que el dinero importa. Muchísimo. Pero ya no siempre es la única carta que gana la partida.

Del otro lado está la empresa. Y la empresa también trae sus cartas, aunque muchas veces no se da cuenta de que también está siendo evaluada.

La primera carta de la empresa es la posición que ofrece. Qué rol es, cuál es su objetivo, qué actividades incluye, qué responsabilidades tendrá la persona, qué se espera de ella, qué se va a medir y qué significa hacerlo bien. Parece básico, pero muchas empresas ni siquiera tienen clara esta carta.

Buscan “alguien que ayude en todo” y luego se sorprenden cuando esa persona no sabe qué priorizar. Buscan “una persona proactiva” y luego se molestan cuando propone cosas. Buscan “un líder”, pero no le dan autoridad para decidir. Buscan “alguien comprometido”, pero nunca explican con qué resultado debe comprometerse.

A ver, tampoco hay que hacer magia. Si el puesto no está claro, el candidato no entra a una posición; entra a una niebla con nómina.

La segunda carta es el salario y las prestaciones. Aquí entra el sueldo, claro, pero también vacaciones, aguinaldo, bonos, beneficios, flexibilidad, herramientas, comisiones, estabilidad y condiciones. Y aquí hay que ser muy honestos: hay empresas que quieren talento de primera con presupuesto de “estamos arrancando, pero hay mucho aprendizaje”. El aprendizaje sirve, sí, pero no paga la renta. Y por otro lado, también hay candidatos que esperan salarios enormes sin demostrar todavía el impacto que pueden generar. En esta carta, tanto empresa como candidato tienen que aterrizarse.

La tercera carta es la cultura. Qué tipo de empresa eres. Cómo se trabaja. Cómo se decide. Cómo se comunica. Cómo se corrige. Cómo se reconoce. Cómo se vive el día a día. Si es una empresa tradicional, flexible, remota, presencial, jerárquica, colaborativa, familiar, institucional, improvisada o en proceso de ordenarse.

Y aquí no se trata de que una cultura sea buena y otra mala. Se trata de que sea honesta.

Una empresa tradicional puede funcionar muy bien para una persona que busca estructura, presencia y reglas. Una empresa flexible puede ser ideal para alguien autónomo y orientado a resultados. Una empresa en crecimiento puede ser atractiva para alguien que quiere construir, pero agotadora para alguien que necesita estabilidad absoluta. No todas las culturas sirven para todas las personas.

El problema aparece cuando la empresa se vende como una cosa y se vive como otra.

Dice “somos flexibles”, pero todo se autoriza con tres firmas y un correo en copia a medio mundo. Dice “valoramos la innovación”, pero cada idea nueva se castiga con un “aquí siempre se ha hecho así”. Dice “somos familia”, pero curiosamente la familia trabaja fines de semana sin preguntar. Cuidado con esas frases bonitas. En cultura, el candidato no tarda mucho en descubrir la verdad.

La cuarta carta de la empresa es el crecimiento. Qué puede pasar con esa persona después de entrar. Si hay ruta, aprendizaje, posibilidad de asumir más responsabilidad, mentoría, autonomía o desarrollo real. Y no, crecimiento no siempre significa subir de puesto cada seis meses. A veces significa especializarse, liderar proyectos, participar en decisiones o construir algo con sentido.

Pero si la empresa no ofrece ningún tipo de crecimiento, debe saber que está jugando con una carta débil.

Y la quinta carta de la empresa es su visión de negocio. Hacia dónde va, qué quiere construir, qué tipo de empresa quiere ser, qué ritmo necesita, qué valores no negocia y qué espera de las personas que se suman.

Esta carta es la que debe empatar con la visión personal del candidato.

Y aquí es donde el póker empresarial se vuelve interesante.

Antes se hablaba mucho de que el empleado debía subirse al avión de la empresa. “Este es el avión, esta es la ruta, este es el piloto, súbete y confía”. Si el avión surcaba los cielos, todos felices. Si se caía, pues todos caían juntos, pero con camiseta bien puesta.

Hoy ya no funciona igual.

Hoy cada persona trae su propio plan de vuelo. La empresa también trae el suyo. Y el reto no es obligar a todos a subirse al avión del dueño. El reto es formar una escuadra donde los aviones puedan volar en una dirección compartida durante el tiempo que tenga sentido para ambas partes.

Eso cambia la conversación.

Tal vez tienes una persona muy talentosa, con gran conocimiento, buenas habilidades, buena actitud y experiencia sólida, pero su visión personal no empata con tu empresa. Tal vez esa persona quiere trabajar seis meses al año y luego irse a un retiro espiritual durante un mes. Y ojo, no está mal. Si esa es su vida, está perfecto. Pero si tu empresa opera con una cultura tradicional, horarios rígidos y vacaciones limitadas, probablemente esa relación va a sufrir.

No porque la persona sea mala.

No porque la empresa sea mala.

Porque las cartas no empatan.

Y esto es lo que muchas empresas tienen que empezar a entender: el problema no siempre es contratar mal; a veces es no saber qué juego estás jugando.

Hoy la gente puede cambiar de trabajo por dinero, sí. Pero también puede cambiar por cultura, por liderazgo, por falta de crecimiento, por falta de reconocimiento, por agotamiento, por valores, por flexibilidad o simplemente porque su visión personal ya no compagina con la visión de la empresa.

Y no se trata de juzgarlo. Se trata de entenderlo.

Como empresarios nos puede incomodar. Claro que incomoda. Uno piensa: “Pero si le estoy dando trabajo”. Sí, pero esa frase ya no alcanza. Dar trabajo no significa automáticamente generar compromiso. El compromiso no se exige solo con contrato; se construye con claridad, congruencia y sentido compartido.

Aquí hay una verdad incómoda: muchas empresas quieren talento comprometido, pero no han definido con qué se supone que ese talento debe comprometerse.

Quieren que la gente “se ponga la camiseta”, pero la camiseta no tiene talla, no tiene color claro, no se sabe de qué equipo es y además pica un poquito. Y luego se sorprenden cuando la persona no la usa con orgullo.

El compromiso empieza por claridad.

Y no claridad en forma de manual eterno que nadie lee, sino claridad real: qué puesto estoy ofreciendo, qué espero de ti, qué puedo pagarte, qué cultura vivimos de verdad, qué crecimiento existe y hacia dónde vamos como empresa. Si esa conversación no ocurre desde el principio, la relación laboral empieza con expectativas cruzadas. Y cuando las expectativas están cruzadas, tarde o temprano alguien dice: “Esto no era lo que me dijeron”.

Del lado del candidato pasa lo mismo. También hay candidatos que no muestran sus cartas con honestidad. Dicen que quieren estabilidad, pero están buscando algo temporal. Dicen que quieren crecer, pero no quieren asumir incomodidad. Dicen que quieren liderazgo, pero no quieren rendir cuentas. Dicen que buscan cultura, pero solo están comparando sueldos. Y está bien querer dinero, crecimiento o flexibilidad. Lo que no ayuda es disfrazar la intención.

El póker empresarial no debería tratarse de engañar mejor. Debería tratarse de leer mejor.

Porque contratar no es comprar talento. Contratar es iniciar una relación de trabajo donde ambas partes van a apostar tiempo, energía, expectativas y reputación.

Y las malas contrataciones cuestan. Cuestan dinero, tiempo, desgaste, clima, clientes, liderazgo y confianza. Pero también cuesta mucho dejar ir a una persona buena porque nunca se le ofreció una ruta clara. O perder a alguien valioso porque la cultura que se prometió no era real. O contratar a un crack que durante seis meses entrega resultados maravillosos y luego se va porque nunca estuvo alineado con lo que la empresa realmente podía ofrecer.

Y aquí hay que decirlo: a veces conviene contratar a ese crack por seis meses, si sabes que eso estás contratando. Hay proyectos que necesitan talento temporal, especialistas, consultores, gente que entra, resuelve y se va. El problema no es que alguien se vaya. El problema es contratarlo creyendo que se quedará cinco años cuando sus cartas claramente decían otra cosa.

La empresa madura no contrata desde la ilusión. Contrata desde la lectura.

Y esa lectura no tiene que sentirse como checklist frío. Se parece más a una conversación honesta. Ver al candidato y preguntarte si lo que trae realmente sirve para esta etapa del negocio. Ver a tu empresa y preguntarte si lo que ofreces realmente puede sostener a esa persona. Entender si hay compatibilidad, si hay una ruta posible, si ambas partes están diciendo la verdad y si la relación tiene sentido más allá de la urgencia de cubrir una vacante.

Esta conversación es muy importante para MIPYMEs, porque muchas veces el dueño contrata desde la urgencia. “Necesito a alguien ya”. Y cuando contratas desde urgencia, tiendes a enamorarte de una sola carta: experiencia, sueldo, disponibilidad o actitud. Pero después descubres que la persona no encajaba con la cultura, no quería crecer en esa dirección, no toleraba el nivel de ambigüedad o no compartía el ritmo que el negocio necesitaba.

Y entonces viene la frase: “Es que la gente ya no quiere trabajar”.

A veces sí hay gente que no quiere trabajar. No nos hagamos. Pero muchas veces la frase correcta sería: “No supe leer qué persona necesitaba mi empresa en esta etapa”.

Esa duele más, pero sirve más.

Porque si como dueño dices “la gente ya no quiere trabajar”, te quedas en queja. Si aceptas que quizá no estás leyendo bien tus puestos, tu cultura, tu propuesta y tu visión, entonces puedes hacer algo. Puedes ordenar mejor el perfil, aclarar el puesto, revisar si tu salario tiene sentido, construir una cultura más congruente, ofrecer una ruta más realista o dejar de prometer lo que no puedes sostener.

No todas las empresas pueden ofrecer todo. No todas pueden ofrecer home office, sueldos altos, crecimiento rápido, estructuras modernas u horarios flexibles. Y eso está bien. El problema no es no poder ofrecerlo todo. El problema es no saber qué sí ofreces y para quién eso sí puede ser valioso.

Hay personas que buscan estabilidad. Hay personas que buscan reto. Hay personas que buscan flexibilidad. Hay personas que buscan aprendizaje. Hay personas que buscan dinero. Hay personas que buscan propósito. Hay personas que buscan pertenencia. Hay personas que buscan solo una etapa.

La empresa no necesita gustarle a todo el mundo. Necesita atraer a las personas correctas para el momento correcto.

Eso también es estrategia.

Porque si contratas a alguien que quiere libertad total en una empresa que todavía necesita presencia diaria para ordenar la operación, tendrás fricción. Si contratas a alguien que quiere estructura en una empresa que vive en cambios constantes, tendrás frustración. Si contratas a alguien que quiere crecer rápido en una empresa donde no hay puestos hacia arriba, tendrás fuga. Si contratas a alguien que quiere aprender y lo pones a repetir tareas sin sentido, tendrás desgaste.

No es magia. Es compatibilidad.

Y la compatibilidad se trabaja antes de contratar, no cuando la persona ya está adentro y todos están molestos porque “no era lo que esperaba”.

Por eso, en Método LINK, cuando hablamos de personas, no hablamos solo de reclutar. Hablamos de entender qué necesita sostener el negocio, qué rol debe existir, qué resultado debe producir, qué competencias hacen falta, qué cultura se está construyendo y qué visión debe compartirse.

Porque una empresa no crece solo por contratar más gente. Crece cuando las personas correctas sostienen mejor el sistema.

Y aquí regreso al póker.

En el póker no siempre gana quien tiene una carta bonita. Gana quien entiende la mano, lee la mesa y decide con estrategia. En la empresa pasa igual. No basta con encontrar a alguien con buen currículum. No basta con ofrecer un sueldo atractivo. No basta con decir que hay buen ambiente. No basta con esperar compromiso porque sí.

Hay que saber jugar la mano completa.

El candidato pone sobre la mesa conocimiento, habilidades, actitud, experiencia y visión personal. La empresa pone posición, salario y prestaciones, cultura, crecimiento y visión de negocio. Cuando esas cartas se combinan bien, puede aparecer una relación laboral poderosa. Cuando no, aunque haya talento, el juego se complica.

Y no se trata de ganar una mano a costa del otro. Se trata de construir una partida que tenga sentido para ambos.

Porque si la empresa “gana” contratando barato a alguien que pronto se va, no ganó. Si el candidato “gana” entrando a un puesto que no le interesa, tampoco ganó. Si ambos se venden una versión maquillada de la realidad, los dos van a pagar la factura.

La contratación no debería ser una partida de engaño. Debería ser una partida de claridad.

Y sí, eso exige más trabajo. Hay que definir puestos, hablar de cultura con honestidad, reconocer qué no puedes ofrecer todavía, preguntar mejor, escuchar más allá del currículum y dejar de contratar solo por urgencia.

Pero si quieres construir empresa, no puedes seguir jugando con reglas de hace treinta años.

El mercado laboral cambió. La gente cambió. Las empresas también tienen que cambiar.

No para volverse complacientes. No para decir que sí a todo lo que el candidato pide. No para perder autoridad. No para convertir la empresa en club social con nómina. Se trata de construir relaciones laborales más claras, más conscientes y más sostenibles.

Porque al final, un buen equipo no se forma solo con gente capaz. Se forma con gente capaz, bien ubicada, bien dirigida y razonablemente alineada con lo que la empresa quiere construir.

Ese es el verdadero juego.

Y si hoy tu empresa siente que la gente no dura, que los buenos candidatos no aceptan, que los colaboradores se van por cualquier cosa o que cada contratación es una apuesta, tal vez no necesitas quejarte más del mercado. Tal vez necesitas revisar tus cartas.

Porque en el póker empresarial, el problema no siempre es la mano que te tocó, a veces el problema es no saber jugarla.

Soy el Sr. LINK, y recuerda:

Nuestro negocio es que tú negocio sea negocio.